После закрытия значительного числа фабрик Gloria Jeans в России осталось немного крупных фэшн-компаний со своим производством. Телеграм-канал Fashion retail побеседовал с владельцем и руководителем одной из них – речь об "Элис", в сети которой работают около 200 магазинов. Александр Еремеев рассказал о главных вызовах 2025 года, предположил, что спасёт производство в России, и пояснил, чем хороши маркетплейсы.
– Как вы оцениваете финансовые результаты 2024 года и начала 2025 года?
– Когда идет трансформация рынка, рассчитывать на серьёзный рост сложно. Поэтому мы закончили год с очень средними показателями, порядка 6 млрд рублей выручки. Это немногим больше, чем в 2023 году. И в 2025-м мы думаем, что рост, если и будет, то небольшой. Был сложный первый квартал 2025 года. Есть версия, что в это время рынок был в состоянии ожидания, когда что-то разрешится с конфликтом. В состоянии ожидания рынок мало что покупает.
– Как вы относитесь к маркетплейсам в текущей ситуации?
– С одной стороны, это польза для всего общества, для покупателей и для продавцов. Но в то же время это такая дыра для контрафакта и товара заниженной стоимости, на который не выплачиваются налоги. Она не становится меньше. У покупателей должны уменьшаться соблазны на покупку похожих дешёвых продуктов. Это задача государства, но даже без государства потребитель начнёт рано или поздно отдавать предпочтение качеству.
– Какая у вас доля онлайн-продаж, и какой процент занимают маркетплейсы?
– Онлайн-продажи составляют порядка 25%, из которых 20-22% – это маркетплейсы. Динамика продаж всё время меняется – то один маркетплейс лучше, то другой. Но я думаю, что иметь такой огромный магазин на маркетплейсе – это будущее любого бренда.
– Чем отличаются стратегии продаж на разных площадках?
– У нас был в конце года совместный проект с Ozon, когда они представляли наш пуховик в своей ТВ-рекламе, но это не дало хороший результат, потому что мало задумать, важно качественно сделать, чтобы реклама сработала.
Есть впечатление, что WB – это чуть ли не рынок. Однако, там хорошо продаётся наша новая коллекция по достойным ценам. И аудитория там не хуже, чем на Ozon, как минимум.
А вот лицо бренда мы формируем на Lamoda, там самая лучшая часть нашей коллекции. Но издержки маркетплейсов, которые они перекладывают на продавца, очень большие, и выше, чем в офлайне.
– Как меняется ваша аудитория за последние 5 лет, в том числе с запуском мужского 20Line?
– В нашей базе лояльности 800-900 тысяч человек, и порядка 65-70% покупателей – это клиенты, которые уже совершали покупки, а около 30% – это новые, но они сразу же становятся членами нашей программы. Ядро целевой аудитории не меняется. Это те самые женщины, которые имеют средний достаток и серьёзно относятся к качеству одежды и трендам.
Если говорить о мужском бренде, то он у нас маленький. Мы им занимаемся очень аккуратно. Это очень перспективная ниша, но там есть серьёзные конкуренты. Мы пока ищем своё место. Это требует больших вложений, и во время трансформации рынка мы их не делаем. Мы думали в этом году открыть 5-7 магазинов, но повеременим, пока рынок не придёт в нормальное состояние.
– А как обстоят дела с открытиями магазинов Elis?
– У нас было около 200 магазинов в РФ, Казахстане и Армении, из них 60-70 франчайзинговые. Мы присутствовали в городах несколькими магазинами. Сегодня есть ПВЗ, и присутствовать в каждом крупном микрорайоне уже нет смысла. Поэтому мы закрываем магазины, сужаем свою розничную сеть, и она сразу становится эффективнее. Мы закрыли 25 магазинов. Сейчас у нас порядка 120 своих и 60 франчайзинговых.
– Планируете закрытие магазинов в 2025-2026 годах?
– Мы закрыли почти все магазины, где был небольшой товарооборот. Вторая ступень – закрыть магазины, где у нас не сходится экономика, и не можем с торговым центром прийти в какой-то баланс. Можно этот товарооборот перекладывать в е-ком. Недавно мы открылись в аутлете "Белая дача". ТЦ расширяют рестораны и детские площадки, в том числе и за счёт фэшн-галереи. Этот тренд надолго, и кто в нём, тот молодец.
– Вы всё-таки рассматриваете торговые центры не как витрины онлайна?
– Должен быть и офлайн, и онлайн. С какой пропорцией – зависит от целевой аудитории. Например, если ты супермодный, супермолодёжный бренд, то вряд ли у тебя будет необходимость открывать большое количество магазинов.
Если говорить про офлайн-форматы, не думаю, что они сильно меняются. Года два назад все кинулись на расширение магазинов, предоставление люксовых условий. Я думаю, что здесь надо быть осторожным. Основная потребность заключается в том, чтобы приобрести товар и удовлетворить своё желание.
– Какой процент мужского ассортимента продается в совместных c Elis магазинах?
– Порядка 15%, хотя он занимает 20% площади. Это развивающийся бренд, на который мы в прошлом году много потратили, но для широкой узнаваемости этого недостаточно. Плюс мужская лояльность достигается гораздо дольше, чем женская. Но зато их лояльность гораздо выше, выше средний чек. Они реже приходят, но покупают весь образ.
– Как вы решаете проблемы с нехваткой кадров на производстве?
– У нас достаточно много компетенций, поскольку мы производим уже 30 лет. Мы покупаем новое оборудование, бываем на заграничных фабриках, чтобы шить быстрее и дешевле. Учитывая, что курс всё время повышается, производство остаётся эффективным.
Мы производим порядка 95% своей продукции, если не брать сумки и обувь. Работников какое-то время не хватало, но последний год ни мы, ни кто-то ещё не расширяет производство. Рабочие мотивированы, зарплата растёт каждый год на 15-18%. Никуда не денешься, в восточных странах она тоже растёт.
– Недавно все обсуждали закрытие фабрик Gloria Jeans и был довольно пессимистичный настрой.
– Мы не исключаем, что закроем одну из 5 своих фабрик, потому что на сегодняшний день неизвестно, что будет, а собственное производство надо постоянно обеспечивать. Раньше мы каждые 5 лет открывали новую фабрику, сейчас этот ритм нарушился. Но у GJ на первом месте стоит цена. Её нужно делать как можно дешевле, чтобы выиграть. У нас более узкая аудитория, и у неё больше требований к качеству. Поэтому мы можем себе позволить потратить немного больше денег на производство, на тот же контроль качества, на разработку конструкции, на посадку, которой мы всё время добиваемся.
– Сколько человек трудится на ваших фабриках?
– Около 1000 человек заняты в производстве и около 1000 человек – в коммерции.
– А на открытия за рубежом какие у вас планы?
У нас нет планов развиваться за пределами СНГ. У нас есть франчайзинговые магазины в Казахстане, Грузии, Армении. Там будем продолжать развиваться.
– Как может государство поспособствовать сохранению фабрик в России?
Вы знаете, мы 30 лет, несмотря на все эти кризисы и прочее, никогда ни у кого ничего не просили, мы всегда прирастали в натуральном выражении на 15% минимум. На сегодня это просто стечение обстоятельств, которое, если оно "растечётся", то нам больше ничего и не надо. Мы так же будем продолжать развиваться и производить.
Производство с ростом автоматизации вполне может существовать в России. Мы недавно открыли трикотажную фабрику, где половина оборудования – так называемая цельновязка. Это машина, которая вывязывает изделие целиком. Практически не нужно ручного труда. Тогда будут важны компетенции именно руководителей, специалистов, и тогда будет всё равно, где производить. Поэтому нам нужно, чтобы процентные ставки снизились, чтобы люди вернулись к радостям жизни, а не к накоплениям.
– Что может измениться с приходом западных брендов?
Мы всегда хорошо существовали рядом с иностранными брендами, когда они были. Для нас и для торгового центра они образуют трафик. Аудитория может уменьшиться у тех, кто занимается производством какой-то экзотической собственной линии.
